MSB en zijn leden

Een van de belangrijkste onderdelen waar een MSB-afspraken over moet maken is de verdeling van de binnenkomende helden over de vakgroepen het zogenaamde verdeelmodel

Verdeelmodel

Van oudsher bestaan er verschillen in honorering van verschillende specialismen. Een deel daarvan is vanaf 2015 grotendeels rechtgetrokken, maar in sommige ziekenhuizen is de bandbreedte in het verdeelmodel zo wijd gebleven, dat er onverklaarbare verschillen in honorering ontstaan als wordt gekeken naar de werkbelasting.

Omgekeerd wil je natuurlijk enige differentiatie houden in honorering, om te voorkomen dat er onverklaarbare gelijkheid ontstaat, die geen recht doet aan verschillen in werkdruk. Een belangrijk onderdeel hierbij vormt in het algemeen de waardering van de zwaarte van de diensten, maar ook het verschillen in werkwijze tussen snijders, beschouwers en ondersteuners. As laatste speelt ook nog de lokale component een belangrijke rol. De omvang en casemix van een ziekenhuis spelen hierbij een rol, maar ook de cultuur van de medische staf.

Al deze aspecten moeten worden meegewogen om tot een sustainable verdeelmodel te komen. Logex zorgt hier grotendeels voor een goede solide basis, maar als de benchmark waar mee wordt gewerkt, aantoonbaar onrechtvaardig uitpakt voor een vakgroep is het verstandig om voor deze vakgroepen speciale regelingen te treffen. Dit is altijd maatwerk.

Managementinformatie

Wil een bestuur zijn leden goed kunnen informeren, dan moeten de informatie stromen en de bronnen waaruit geput kan worden op orde zijn.

• Dit betekent dat op vakgroep niveau duidelijke en correcte informatie beschikbaar moet zijn over de kwaliteit en omvang geleverde zorg. Deze moet op MSB-niveau als geheel en als onderdeel kunnen worden verstrekt.
• Daarnaast moet de eigen financiële administratie goed geordend zijn, zodat er een redelijk stabiel bevoorschottingsbeleid kan worden gevoerd, met oog voor het behoud van een gezonde kaspositie. Als het ziekenhuis een keer geen maandelijks voorschot overmaakt, moet dit uit de eigen liquiditeit kunnen worden opgevangen.
• Na afloop van het jaar moet een jaarrekening worden opgeleverd, die een juiste weergave vormt van de ingehouden en aan de leden uitgekeerde winst en de vermogenspositie.

Een wettelijke controle is niet altijd verplicht, maar gezien de omvang van vele MSB `s en de(deel) belangen, die hiermee gemoeid zijn, is het verstandig dit instrument te gebruiken.

Besluitvorming

In een MSB met 50 tot 200 leden kan niet ieder besluit met alle leden persoonlijk worden besproken. Daarom is het vanzelfsprekend dat er een vertegenwoordiging wordt gekozen zoals een ledenraad, die met mandaat werkt van zijn achterban. Belangrijk hierbij is dat een bestuur zich ervan vergewist, dat de procesgang in de besluitvorming altijd precies wordt gevolgd, zodat ieder lid op de hoogte kan zijn van een voorgenomen besluit, dat ter stemming wordt gebracht.

Zorgen dat leden als toehoorder aanwezig kunnen zijn, kan behulpzaam zijn. Dat geldt ook voor bestuursleden die zelf het persoonlijk contact met de vakgroepen onderhouden, en zo het sentiment binnen de achterban goed kunnen en blijven monitoren.

Ondernemen /innoveren

Een MSB heeft veel grotere budgetten dan een vakgroep en kan daardoor veel meer power ontwikkelen om nieuwe initiatieven te ontplooien, zowel binnen als buiten het ziekenhuis. De ideeën zullen hier meestal uit de vakgroepen komen, het MSB-bestuur moet waar nodig prioriteren, maar vooral faciliteren en aanmoedigen.

Als onderhandelingspartner naar ziekenhuis en externe partijen zal ook wel een powerplay moeten worden gespeeld.

Het uitrollen van nieuwe initiatieven kan voor het behoud van fiscaal ondernemerschap (substance creatie) ook belangrijk zijn.

Continuïteit van bestuur

Besturen staat vaak niet hoog op de prioriteitenlijst van de individuele specialist. De aandacht voor de zakelijke aspecten van het MSB zijn voor de meeste leden dan ook terra incognita. Dit weerhoudt velen ervan om zitting te nemen in besturen van MSB’s.

Hier moet op dus worden voorgesorteerd via talentsearch en managementopleiding, om zo te bewerkstelligen dat een bestuur een goede, continue afspiegeling vormt van de achterban. Idealiter bestaat het bestuur uit mannen en vrouwen, beschouwers, snijders en ondersteuners als mede leden uit grote en kleinen vakgroepen, zodat een ieder zich vertegenwoordigd voelt.