Verdelen of verdienen: that is the question

Douwe de Vries en Jos Röselaers

 

De financieringsstructuur van de ziekenhuizen verandert de komende jaren van een budgetmodel naar een productiemodel. In lekentaal betekent dit dat de ziekenhuizen niet meer per jaar een zak geld krijgen voor hun gebouwen en de functies die ze vervullen, maar geld gaan ontvangen voor feitelijk verleende zorg. Ze worden afgerekend op productie.

Om ongebreidelde productiestijging te kanaliseren, heeft de overheid hier een plafond op gezet en spoort ze de zorgverzekeraars aan om selectiever - goedkoper dus - in te kopen. De eerste effecten hiervan zijn al zichtbaar. De ziekenhuizen staan dus voor een enorme uitdaging en hier hebben ze de specialist keihard bij nodig, als publiekstrekker en als manager van de zorg.

 

De specialisten

Door de introductie van de DBC heeft de specialist de afgelopen jaren weer loon naar werken gekregen. In een aantal gevallen heeft dit systeem geleid tot onverklaarbare inkomensverschillen. Onverklaarbare dalingen, maar ook onverklaarbare stijgingen.

Daarnaast heeft de overheid weer een beheersmodel ingevoerd, waarbij maatschappen overschrijdingen van het budget in enig jaar moeten terugbetalen in de jaren daarna. Als specialisten in het DBC-traject al hebben ingeleverd op hun salaris en vervolgens ook moeten meebetalen aan de overschrijdingen van specialisten die een inkomensstijging hebben meegemaakt, kan dit leiden tot animositeit tussen maatschappen op de werkvloer.

De OMS realiseert zich dit ook en is met de overheid overeengekomen dat er op ziekenhuisniveau een verdeelmodel moet worden ontwikkeld, dat zowel de beheersing als de verdeling regelt. Momenteel is een groot deel van de staven hiermee bezig. Het nieuwe model moet in 2012 volledig functioneren.

Verdeelmodel of verdienmodel

Het is normaal en menselijk dat een specialist in eerste instantie een model wil waarin zijn belangen goed tot hun recht komen. In principe praten we dan altijd over een vergelijking tussen werklast en inkomen. Bij harmonisering van inkomens kom je terecht in een werklastdiscussie, die heel moeilijk in goede banen is te leiden. Niet harmoniseren houdt bestaande onverklaarbare verschillen in stand, met daaraan gekoppeld nog onvoorspelbare uitkomsten bij de DBC /DOT conversie. Waarschijnlijk zijn modellen die hiervoor ontwikkeld worden alleen succesvol als zij helder en transparant zijn zodat iedereen kan volgen hoe de verschillende bedragen tot stand zijn gekomen.

Wij zijn van mening dat het model op langere termijn minder het karakter van een verdeelmodel moet hebben, maar eerder moet functioneren als een verdienmodel waarin steeds duidelijk is wat de relatie is tussen het honorarium en de prestatie van de specialist.

Draagvlak naar de toekomst

De positie van de specialisten en de maatschappen wordt in principe versterkt omdat niet een externe instantie bepaalt hoe het budget wordt verdeeld over de maatschappen, maar de specialisten dat zelf bepalen op basis van consensus. De specialisten beslissen zelf over de te hanteren parameters en over de toepassing daarvan.

Een open en transparante aanpak van het verdienmodel zorgt ervoor dat iedere maatschap zich kan herkennen in de uitkomsten, ook als de uitkomst anders is dan men zich had voorgesteld. Met een benchmark alleen bereik je namelijk nog niet dat specialisten de uitkomsten van het model accepteren en dat er draagvlak ontstaat. En dat is wel waar het om gaat.

De belangen van de gehele staf moeten immers gelijk lopen. Dan heeft een stafbestuur ook een krachtige positie en de gelegenheid om als gelijkwaardige partner aan tafel zitten bij Raden van Bestuur, zorgverzekeraars en de NZa. Om die rol te kunnen waarmaken heeft het collectief een sterk stafbestuur nodig en het vermogen en de bereidheid om over de grenzen van een maatschap en ziekenhuis heen te kunnen denken en handelen. Om deze taken goed te kunnen vervullen is het belangrijk dat er commitment is van alle vrijgevestigde specialisten. De vorming van een nieuw verdien- en verdeelmodel is juist een geschikt moment om het commitment van de vrijgevestigde medische specialisten en de positie van het stafbestuur als bestuurlijke partner van het ziekenhuisbestuur te versterken.

Daarnaast kan een grotere stafmaatschap gemakkelijker nieuwe initiatieven ontwikkelen, waarmee ze een deel van de beschikbare groeiruimte kan invullen. Bijvoorbeeld door ZBC’s op te richten of door gezamenlijk researchactiviteiten op te zetten.

Om tot overeenstemming te komen over de wijze waarop werkzaamheden worden gewaar-deerd en diverse andere componenten binnen het model, is een functionele en effectieve overlegstructuur van groot belang. Aandachtpunten zijn onder meer: goede, tijdige informatievoorziening, open en intensief overleg binnen de medische staf over ontwikkeling en implementatie van beleid, directe betrokkenheid van alle vrijgevestigden, heldere mandatering én integere besluitvorming.

Op deze wijze kan de implementatie van een verdien- en verdeelmodel tegelijkertijd een stevige basis vormen voor een goede samenwerking en daarmee bijdragen aan een positief gezamenlijk resultaat.

Wat kan Raadgevers Kuijkhoven voor u betekenen?

Wij hebben al twintig jaar ervaring met het begeleiden van bestuurlijke processen in de gezondheidszorg en hebben inmiddels ook ervaring met de nieuwe financieringsstructuur van ziekenhuizen. Wij kunnen u op een heldere manier begeleiden in het moeilijke proces naar een nieuw verdien- en verdeelmodel. Hierbij kunnen wij desgewenst aansluiten op het door Logex uitgewerkte cijfermateriaal, maar wij kunnen ook een model op maat voor u uitwerken.
 

Meer weten?

Kijk hieronder voor meer interessante artikelen:

Zoektocht naar een geschikte rechtsvorm voor het collectief

Een kijkje achter de cijfers van het verdien- en verdeelmodel

Het verdeel- en verdienmodel volgens Raadgevers Kuijkhoven

---

		Douwe de Vries studeerde geografie en commerciële bedrijfseconomie in Groningen. Hij werkte bij Aegon en ABN/AMRO met als aandachtsgebieden de ziekenhuizen en medische vrije beroepsbeoefenaren. Vanaf 1990 is hij als vennoot verbonden aan Raadgevers Kuijkhoven en richt hij zich specifiek op de verdienmodellen van medisch specialisten en samenwerkingsverbanden in de zorg.
		Jos Röselaers studeerde aan de sociale academie Amsterdam en INSEAD Fontainebleau. Hij werkte ruim vijftien jaar in het Wilhelmina Gasthuis (AMC) in diverse financiële en HR-functies. Zijn aandachtsgebieden waren onder andere de inrichting divisiestructuur en de honorering medisch specialisten. Hij is vanaf 1995 directeur/eigenaar van Röselaers Management Consultants. Zijn aandachtsgebieden: fusies en privatisering van ziekenhuizen, capaciteitsanalyse maatschappen, de positie van de medisch specialist in de ziekenhuisorganisatie en samenwerkingsverbanden in de zorg.